BKNSZ

Programjaink:





Szociális Szövetkezetek működése

I. Szociális szövetkezetek problémái

1. Közös akarat demokratikus kialakításának problémái


A vállalatoknál a vezetés személyekből, vagy kisebb csoportokból áll és ők gyakorolják a legfelsőbb hatalmat. Meghatározzák a követendő stratégiát, célokat.


A tagokból álló és demokratikus struktúrájú szervezeteknél a hatalom négy pólus között oszlik meg:


  • a tagság (ők képviselik a legfőbb hatalmat)
  • megbízott képviselők
  • vezető szervek (kisebb bizottságok, tagjaik általában aktivisták)
  • vezető funkcionáriusok.

A vezetés valamiféle "áramlat és ellenáramlat rendszere" szerint működik, a tagságnak a döntéseit a formális hierarchia egyes lépcsőfokain készítik elő, ugyanakkor az apparátus által beterjesztett javaslatokat - lényegüket tekintve - a tagság (minél nagyobb a szervezet), csak minimálisan módosítja.


A demokrácia működését az önkényuralmi rendszerrel összevetve bonyolultnak, sőt eredménytelennek minősíthetjük. Ez azonban nem kell, hogy nyugtalanítson bennünket, hiszen ahol a végső döntés joga a tagságé, azt csak pozitív tényként fogadhatjuk el. A kérdés tehát az: hogyan tehető hatékonyabbá a demokratikusan felépített szervezetek menedzselése.


2. Mennyire hatékonyak a szociális szövetkezetek


Ha egy nonprofit szervezet részben vagy teljesen a piactól távol fejti ki tevékenységét, azt erényként is felfoghatjuk: kevésbé éles a harc a fennmaradásért, vagy akár nincs is rá szükség.


Ameddig a noprofit szervezetnek sikerül megszereznie a szükséges pénzeszközöket, biztosítva van a léte, bármilyen fokú legyen is a hatékonysága. Mivel a hasznot nem veszik számításba az értékelés eszközeként, rendkívül nehéz bármit is mondani a hatékonysági tényezőről.


Egy nonprofit szervezetnek igen nehéz pontos terminusokkal körülírni a küldetésüket, meghatározni a célokat, a tervezésben és az ellenőrzésben is sajátos nehézségek jelentkeznek:


  • a tárgyi cél megelőzi a pénzügyi célt ("nyereség", nem a hatékonyság konkrét kritériuma)
  • a szolgáltatások hatásai (a szolgáltatások hatásait a tagokra - pl. személyiségfejlesztés, önismeret - nem lehet egy "költség/haszon" típusú számítással elemezni)
  • érdekek sokfélesége ( a demokratikus működés miatt "a legkisebb közös nevező" a meghatározó)
  • célok megvalósításának nehézségei (a tagok folyamatosan beleszólnak és módosítják a működést)

3. Képesség az alkalmazkodásra és az újításra


A piac nem csak szabályozó és szankcionáló eszköz, hanem az innováció motorja is. A konkurencia nem csak arra kényszeríti a vállalatokat, hogy alkalmazkodjanak a fejlődéshez, hanem arra is, hogy megpróbálják azt megelőzni és újításokkal befolyásolni.


A szociális szövetkezetek csak ritkán szembesülnek az újítás szükségességével (vagy pedig nem érzik át):


  • "monopol jellegű" szolgáltatások (nincs konkurencia, az igénylőknek nincs lehetőségük máshová fordulni)
  • szolgáltatások ingyenessége (a szolgáltatást fix összegű befizetések - pl. tagdíjak, adományok - biztosítják a szolgáltatástól függetlenül)
  • a hatékonyság ellenőrzése nagyon nehéz (az eredményesség számszerűsítése hiányában nincs motiváció az újításra)
  • feladatok "önközpontú" végrehajtása (az alapszabály megakadályozza, hogy a tevékenységet a vevőkre orientálják és a fejlődő igényekhez igazítsák)
  • demokrácia (a demokratikus eljárások lassúsága gátolja a gyors változásokat)
  • bürokrácia (a funkcionáriusoknak, de az aktivistáknak is jó a "mozdulatlanság", félnek a változásoktól)

4. Hiányosságok a menedzselési ismeretek terén


Egy vállalat fennmaradásának feltétele a jó menedzsment, ezért a vezető kiválasztásánál könnyen meghatározható tulajdonságú, eredményes irányitókat keresnek.


A menedzselés fogalmait, módszereit tanítják. A vállalati gazdálkodás elmélete érdekes adalékokkal szolgál azoknak, akik az irányításért felelősek a gazdasági életben.


Ugyanakkor a szociális szövetkezetek nagy részénél teljesen ismeretlennek, sőt talán még gyanúsnak is tűnik a menedzsment technikák használata (még akkor is, ha néhány szót a köznyelv már átvett).


Szociális szövetkezetek elégtelen tapasztalatainak fő okai a következők:


  • menedzselési akarat: szociális szövetkezetek gazdálkodási módja nem kedvez a menedzselési akaratnak, egész egyszerűen azért, mert értésünkre adják, hogy a nonprofit szervezet nem vállalkozás és más elvek szerint kell irányítani.
  • menedzselési képesség: elég ritka, hogy a kulcspozíciókat profi menedzserek foglalnák el. Az oktatás is keveset tett azért, hogy kialakuljon a szociális szövetkezetek menedzselésének sajátos ismeretanyaga.
  • menedzsment gyakorlati alkalmazása: ha a szervezet nincs meggyőződve a menedzsment módszerek alkalmazásának szükségességéről, még ha rendelkezésre áll is a tudásanyag és a tapasztalat, nem kellő hatékonysággal lesz felhasználva.

5. Nem strukturális problémák


Nagyon lényegesnek tartom megkülönböztetni azokat a problémákat, amelyek alapvetők azoktól, amelyek csak a működésben okoznak nehézségeket.


Jelenleg nincs rá mód, hogy alaposan megvizsgáljam a nonprofit szektor összes nehézségeit, csupán az alapvetőket. Nem tekinthetek el, azonban attól sem, hogy legalább jelezzem azokat a fő nehézségeket, amelyek az optimális működést zavarják.


5.1. A politika hatása


A szervezeti autonómia relatív fogalom olyan országban, ahol hiányzik a biztos anyagi alap és a független fejlődés történelmi tradíciója. A kormányváltozásoknak is nagy jelentősége van. Az új kormányok nem szívesen támogatják a régebbi kormányok által preferált szervezeteket.


5.2. Az állam szerepe


Nagy véleménykülönbségek állnak fenn a gazdasági döntéshozók, a pénzügyminisztérium, valamint a népjóléti, művelődési és környezetvédelmi minisztériumok, és azok döntéshozói között (legalábbis elvileg).


5.3. Jogi szabályozás


Nincsenek meg a világos jogi alapok és szabályozások, amelyek segítenék a nonprofit szektor fejlődését.


5.4. Pénzhiány


Csak korlátozott mértékben állnak rendelkezésre magán és állami források.


5.5. Információcsere és kapcsolatépítés


A nonprofit csoportok gyakran nem tudnak a többi, hozzájuk hasonló szervezetekről, nem ismerik fel közös szükségleteiket, nem tudják kihasználni az összefogásban rejlő lehetőségeket sem.


5.6. Felelősségre vonhatóság, nyilvánosság


Az államszocializmus éveiben nem volt valódi beszámolási kötelezettség és a demokrácia sem működött, erény volt a törvény megkerülése, ez az attitűd rögzült. Ma nagyobb nyilvánosságra, szigorúbb pénzügyi áttekinthetőségre van szükség.


5.7. A helyi és vidéki fejlődés


A szociális szövetkezetek többsége a nagyvárosokban található és tevékenységüket is főleg ott fejtik ki. A nonprofit szektoron belül viszont szükség van kisebb, helyi, vagy regionális szintű és alulról jövő kezdeményezések támogatására.


5.8. Megfelelő technikai feltételek


A technikai eszközök hatékonyabbá tehetik a munkát, de ugyanilyen fontos, hogy a kezelők rendelkezzenek a szükséges képzettséggel, és hogy a technika a szervezet valódi szükségleteit elégítse ki, ne csupán presztis-tárgy legyen.


II. Szociális szövetkezetek fejlesztése

1.Megfelelő struktúrák kialakítása


A hatékony menedzselés elsősorban a vezetés magatartásának és személyes tulajdonságainak függvénye. A nonprofit szervezet menedzsmentjének maximális tudás- és ismeretanyaggal, tapasztalattal és tehetséggel kell rendelkezni.


Ebből következik, hogy:


  • a legjobbakat kell a kulcsfunkciókra felkérni
  • szükség van permanens képzésre, továbbképzésre.

A nonprofit szervezet irányításának meghatározó eleme kell, hogy legyen a hatékonyság és az eredményesség.


1.1. Hatékonyság


  • kitűzni a célokat és megvalósítani őket
  • kielégíteni a tagok és a kliensek igényeit
  • pozitív eredményeket elérni a tagok érdekének védelmében és a környező világ befolyását célzó tevékenységben

1.2. Eredményesség


  • ésszerű módon határozni, cselekedni és dolgozni
  • optimalizálni a financiális és technikai eszközök, valamint az emberi erőforrások felhasználását

2. Jobban nyitni a marketing felé


A marketing fogalmait és módszereit nem lehet egy az egyben átültetni a szociális szövetkezetek gyakorlatába.


A marketing felé történő nyitás azt jelenti, hogy rendszeresen törekszünk a szolgáltatások - tényleges, vagy potenciális - kedvezményezettjeinek jobb bevonására a szervezet általános tevékenységébe.


A bevonásra tett erőfeszítés megnyilvánulhat, pl. a piac tanulmányozásában, a kínált szolgáltatásokról kialakított megfelelő koncepcióban és a megfelelő propagandában. Mindegyik fázisban lehet számtani a partnerek szükségleteire, érdekeire, motivációira, ami felkelti benne a szervezet, sőt akár a belépés iránti érdeklődést. Ez meghatározó a szolgáltatások kínálata és eladása céljából.


A marketing terén sok nonprofit szervezet számára legfontosabb eszköz valószínűleg a reklám és a kommunikációs technikák, amelyek egyben a piackutatásnak is jelentős eszközei.


Az információcsere során (adományozók, munkatársak, tagok, társadalmi kapcsolatok, szolgáltatások eladása, stb.) minőségileg változik a nonprofit szervezet értékrendszerben elfoglalt helye (befolyás, véleményalkotás, szervezetről kialakított kép, stb.).Ezzel kapcsolatban "szociómarketingről" szokás beszélni, mivel itt erkölcsi értékek, eszmék, vélemények, magatartásformák "eladásáról" van szó.


Lehetetlen, hogy a nonprofit szervezet összes tevékenysége a marketingtől függjön, annak törvényeit kövesse, pusztán arról van szó, hogy a szervezetnek önmagából, önmagától határozottan partnerei, a környező világ felé kell fordulnia.


3. Orientáció a jövő felé


A nonprofit szervezetnek időben fel kell mérnie, milyen problémák fognak majd jelentkezni. Ahhoz, hogy ezt megtehesse, rendszeresen, módszeresen a jövővel kell foglalkoznia, így tudja felderíteni legkorábban a számára jelentőséggel bíró problémákat, amelyek akár a fennmaradását is veszélyeztethetik.


Ha a problémákat (a siker esélyeit, a környező világ veszélyeit) elég korán sikerül felderíteni, akkor a szervezetnek van ideje felkészülni arra, ami majd bekövetkezik, és részletesen kidolgozhatja a megoldási formákat.


A szervezet stratégia keretében gondolkozik, szervez és cselekszik.


Azt a szervezetet viszont, amely éppen ellenkezőleg, lemarad a jövő felé való orientációról, állandó meglepetések fogják érni. Állandó védekezésre kényszerül, a problémák mögött fut és elszalasztja a lehetőségeket.


A jövő felé való orientációba azonban nem elég időben felderíteni a problémákat, arra is szükség van, hogy az összegyűjtött adatok alapul szolgáljanak a tevékenységek megtervezéséhez. Persze itt le kell mondani a nonprofit szervezet egészét érintő általános integrál-tervezésről, a megtervezhető kisebb területeken azonban a tervezés elengedhetetlenül szükséges.


4. Demokratikus megújulás


A demokráciák nagyon gyakran oligarchiákká válnak, ami azt jelenti, hogy a szervezet néhány személy parancsnoklása alatt áll.


Mivel a szociális szövetkezetek által kezelt problémák is egyre összetettebbek a szakember, a specialista egyre döntőbb, egyre meghatározóbb szerepet játszik. Ez gyakorlatilag megakadályozhatja, hogy a döntések: az azokat előkésztő és az azokat meghozó szervek közötti párbeszéd és állandó együttműködés eredményeként szülessenek meg.


A komplex problémák esetében szükség van az állandó együttműködésre a döntéshozó és a vezetőség között. A felülről jövő javaslatoknak folyamatosan kombinálódniuk kell az alulról jövő javaslatokkal ("áramlat és ellenáramlat rendszere") ahhoz, hogy a végén valódi megoldások születhessenek.


Nagyobb hatalmat kell adni a tagoknak, aktivistáknak anélkül, hogy csökkentenénk a vezetőknek a hatalmát. Inkább egy ellenhatalmat kell létrehozni, vagy a tagok által hozott határozatokkal, vagy pedig a vezetőség számára kidolgozott alapdokumentumokkal, amelyek megjelölik a követendő politikát.


5. Szervezet fejlesztése


Tekintettel arra, hogy az innovációs folyamatot nem a piac követelményei váltják ki, ennek elérésére politikai nyomást kell alkalmazni.


Azokat az embereket, akik egy bármilyen rendszerben együtt dolgoznak akár állandó alkalmazottként, akár aktivistaként, rá kell vezetni arra, hogy megállapítsák, hol eredménytelen a rendszer. Ezt elemezniük kell, és nekik maguknak kell módosítani Viselkedésüket és magatartásukat.


Azokkal az elemekkel kell kezdeni, amelyek leginkább veszélyeztetik a szervezeti struktúrát: a vezetéssel, a szervezéssel és a munkatársi gárda rányitásával.


5.1. Az eredményesség fokozása


  • problémamegoldás javítása:
    • eredményesség felé való nyitás
    • nyitás a marketing felé
    • orientáció a jövő felé
    • demokratikus megújulás
    • modern menedzsment-módszerek alkalmazása

5.2. Humanizálás


  • következetesen orientálni:
    • a struktúrák, folyamatok, foglalkoztatás megszervezését
    • a menedzselési folyamatokat és magatartásformákat
    • személyzeti irányítás eszközeit

mindezt a munkatársak teljesítményének és megelégedettségének függvényében.


5.3. A konfliktus megfékezésének képessége


  • a konfliktus és hatalmi viszonyok tudomásulvételének képessége
  • konfliktusmentes kommunikáció
  • együttműködési szándékok és a csoportba való bekapcsolódás képessége

5.4. A megújulás képessége


  • saját ítéletünkre és képességeinkre támaszkodva azt kezdeményezni, hogy:
    • saját magunk dolgozzunk ki terveket és koncepciókat
    • szervezés saját eszközeinkkel történjen
    • saját magunk tűzzünk ki magunk elé célokat
  • részlegesen autonóm munkacsoportok elve
    • a feladatok kibővítése és gazdagítása
    • orientáció a menedzsment felé

Összeállította:

Varga Gyula

garga@freemail.hu

20/368-3283

Korábbi programjaink, letölthető anyagaink: